A l’heure de l’émergence des économies africaines: Comprendre et maîtriser les risques potentiels affectant les grands projets d’infrastructures.

La démarche de management des risques des grands projets s'articule au sein d’un processus continu qui a pour but d’identifier et d’analyser les potentiels risques encourus, de les évaluer et de les hiérarchiser, afin de proposer des mesures de mitigation.
 
Bon nombre de projets d'infrastructures en Afrique demeurent fortement affectés ces dernières années par de multiples risques internes ou externes. Dès lors, il s’avère important de pouvoir identifier avec précision les différents risques qui sont susceptibles d’impacter lourdement les projets et programmes initiés, de les classer en termes de degré de sévérité et d’en trouver des réponses adéquates et adaptées à travers de solides et fiables mesures de mitigation. L'adoption et le maintien de solides politiques de gestion de risques vont permettre de mieux circonscrire et surveiller plus aisément les risques liés aux projets et faciliter ainsi leur prévention ou leur atténuation.
 
D’une manière générale, dans les pays émergents, les grands projets d’infrastructures qui requièrent de lourds investissements sont souvent vulnérables et exposés à des risques. Ces risques sont parfois internes:(financiers, de conception, contractuels, de construction, personnels, opérationnels), parfois externes: (économiques, sociaux, politiques, juridiques, logistiques et environnementaux).
 
Pour mieux comprendre la spécificité ainsi que les différentes catégories de classe de risques, il est d’abord primordial de déterminer leur nature et leur origine afin d’en déduire leur évaluation et leur hiérarchisation.
Ces différents types de risques, qu’ils soient internes ou externes, rencontrés très fréquemment dans les grands projets d’infrastructures, peuvent être classés en trois catégories:

1. Les risques liés au projet ;
2. Les risques ayant trait au marché, et enfin ;
3. Les risques qui peuvent être rattachés directement au pays.

 
Pour cette analyse, nous allons nous intéresser plus particulièrement aux risques associés aux projets en tant qu’entités.
 
Un risque de projet est un événement ou une condition incertaine dont la concrétisation aurait un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs des aspects ou objectifs du projet tels que le contenu, la durée, le délai ou la qualité.
 
Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts.
 
Une cause peut être une exigence, une hypothèse, une contrainte ou une condition pouvant conduire à des résultats négatifs ou positifs, il peut être quantitatif ou qualitatif.
 
Les risques de projet trouvent leur origine dans l’incertitude présente dans tout projet. Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et analysés, permettant ainsi de planifier des réponses adéquates.
 
Aux risques connus qui ne peuvent  être gérés de façon proactive, devrait être attribuée une provision pour aléas.
 
Aux risques inconnus qui ne peuvent  gérés de façon proactive, devrait être attribuée une provision pour imprévus.
 
Dans un projet, un risque négatif qui s’est produit est considéré comme un problème majeur.
 
Les risques individuels d’un projet se distinguent des risques globaux d’un projet.
 
Le risque global d’un projet reflète l’effet de l’incertitude sur l’ensemble d’un projet. Il représente plus que la somme des risques individuels du projet car il inclut toutes les sources d’incertitude du projet. Il représente l’exposition des parties prenantes aux implications des variations du résultat du projet, qu’elles soient positives ou négatives.
 
Parmi les potentiels risques associés aux grands projets d’infrastructures, nous pouvons en citer les plus importants de par leur degré de sévérité.

Le classement des dix (10) risques les plus sévères est énuméré ci-dessous par ordre d’importance:
 

1. Etudes de faisabilité partielles

La majeure partie des projets réalisés en Afrique ont subi d’importants impacts dus à des études de faisabilité partielles ou erronées. Lesquelles études sont souvent conduites par des experts et spécialistes qui ne maîtrisent pas suffisamment le contexte local et qui ne tiennent pas compte d’un certain nombre de variables déterminantes (coutumes, valeurs et cultures) du continent ; ces experts  assoient leurs études à travers des modèles bien faits. Alors, force est de constater que l’Afrique a ses spécificités et que le plus souvent certains modèles non contextualisés ne fonctionnent pas généralement comme prévu. Ceci a pour conséquences d’occasionner  d’importants  retards, arrêts et surcoûts dans ces projets.
 
Ces études de faisabilité biaisées conduisent ainsi les décideurs à prendre des décisions sur la base de projections ou informations erronées. Les approches développées jusque-là ont toutes présenté de sérieuses limites et n’ont pas permis aux Etats d’éviter de s’engager sur des projets voués à l’échec. Ces approches n’ont également pas permis de mieux allouer les investissements sur des projets prioritaires et pertinents  ayant à disposition la preuve que ces derniers sont bien évalués sur l’ensemble de leurs dimensions, et que leur impact est justement apprécié en fonction des caractéristiques de l’environnement.

2. Un mauvais management

A l’heure de l’émergence des économies africaines, disposer d’un capital humain hautement qualifié et compétitif est un des gages de réussite des grands projets d’infrastructures déjà engagés. De multiples projets ont souffert de manquements de la part des équipes chargées de les conduire. Ces équipes ne sont pas souvent suffisamment outillées ou compétents pour exécuter dans les délais et les coûts les exigences requises.
 

3. Surcoûts

C’est un des risques qui sévit le plus de par les différentes corrélations qui le favorisent et il affecte très sérieusement trois projets sur deux en Afrique. La lourdeur du système administratif, l’incompétence des managers, les études de faisabilité erronées, la lenteur dans les prises de décisions, les blocages causés par les populations etc., les arrêts récurrents, les retards très fréquents, sont autant de facteurs potentiels de risques qui sont à l’origine de ces surcoûts.
 

4. Longues procédures d'approbation

Ce risque prend de plus en plus d’ampleur du fait du caractère complexe des projets qui requièrent plus de compétences et de savoir-faire. Il existe une forte corrélation entre le risque relatif aux longues procédures d’approbation et les risques caractérisés par la bureaucratie et la lourdeur administrative, la pénurie d’équipements et de personnel qualifié, l’incompétence des managers des projets. Bien que la somme de ces différents facteurs de risques ne contribue pas à des prises de décisions en temps réel, l’ambigüité et la complexité des procédures d’approbation constituent en elles seules un obstacle majeur.

5. Incompétence des Managers

Le capital humain ayant à sa charge la conduite des projets et programmes, devrait être suffisamment outillé et équipé pour mener à bien cette noble mission. Ainsi, il est souvent fréquent de constater des manquements et des dérives, qui sont essentiellement dus à l’incompétence, aux prises de décisions erronées et à un management inapproprié.
 
De nos jours, l'environnement compétitif requiert l'excellence. La meilleure formation au management prépare les cadres et dirigeants à l'excellence, au professionnalisme et à la responsabilité. Le développement des compétences et des organisations doit être supporté et appuyé par une recherche et un modèle de formation pertinent et utile aux organisations.
 
Tout développement économique se voulant émergente passe nécessairement par un management de projets dynamiques dans lesquels tous les aspects de la compétence (connaissances pures et connaissances intrinsèques; personnel et comportemental; fonctionnel; valeurs et éthique) sont développés pour une utilisation actuelle et future.  
 
Pour réussir les différents plans émergents déjà engagés, l’Afrique plus que jamais a nécessairement besoin d’améliorer ses méthodes managériales à travers des formations à la fois pointues et compétitives.
 

6. Coût du capital élevé

Dans le calcul du coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC), nous nous fondons sur l’hypothèse que le rendement des actifs dépend du niveau de risque de ceux-ci. Autrement dit, le rendement qu’exige un investisseur donné lorsqu’il investit un (1) franc dans un projet est une fonction du coût du capital. Ainsi le coût du capital est un bon indicateur du degré de risque perçu par le marché ou le projet pour les capitaux investis.
 
Mieux connaître et fixer le coût du capital avec exactitude permet de déterminer le taux de rendement requis pour l’actualisation des cash-flows du projet. Les cash-flows d’un projet quelconque, actualisés en s’appuyant sur un coup moyen pondéré du capital  non pertinent conduit à des montages financiers erronés, responsables des longues durées des délais de récupération de capitaux et par conséquent des concessions.
 
Le rendement exigé par les investisseurs d’un projet donné dépend largement du taux d’actualisation de ce dernier et est basé sur le risque des flux monétaires futurs. Plus le taux d’actualisation est élevé, moins les flux attendus du projet sont faibles, et plus le délai de récupération des capitaux est long.
 
C’est ainsi que le coût du capital pose un énorme problème aux pays émergents en général de par les taux élevés exigibles par les investisseurs et l’incertitude liée à sa détermination exacte.
 
Si on s’évertue à analyser les rendements ainsi que le retour sur investissement (ROI) par une actualisation des   flux ou «cash-flow» du projet, on se rend aisément compte que l’estimation du coût moyen pondéré du capital à lui seul constitue un potentiel facteur de risque induisant directement à des montages financiers incohérents. Dès lors,  il s’impose de constater que ce coût de capital plombe dès le départ la rentabilité de trois projets sur deux et pose de sérieux problèmes dans la pratique.
 

7. Faible taux de décaissement

Ce risque qui est à l’origine des retards et des surcoûts constatés au niveau de plusieurs projets et programmes en cours, est matérialisé par la faiblesse des taux de décaissement des fonds mis à disposition pour assurer l’exécution continue des projets et programmes.
 
Ce faible décaissement rend partiellement complexe les politiques et mécanismes de financement mis en place par les différents Etats. Ceux-ci sont fort justement développés en tant que levier de stimulation des investissements par ailleurs. Ce faible taux de décaissement du budget d’investissement des projets est aussi engendré par la complexité de certaines procédures et dû à un capital humain nécessitant un renforcement de capacités.
 
Ainsi ces faibles taux de décaissement des budgets d’investissement des grands projets et programmes d’infrastructures s’avèrent être un sérieux facteur de blocage rendant pratiquement impossible toute exécution correcte et  conforme de ces budgets aux prévisionnels.
 

8. Erreurs de design et conception

Le risque est très significatif et atteste une forte corrélation entre l’inadéquation des études prévisionnelles et la réalité du terrain. Ce risque peut advenir à  n’importe quel moment de la mise en œuvre du projet. Dans la plupart des cas ce sont les architectes et les designers qui sont pointés du doigt et compte tenu de la complexité accrue des projets, la diversité des intervenants, les responsabilités sont souvent très difficiles  à situer.
 
Le risque d’erreur de conception est courant et très fréquent ; ainsi  bon nombre de projets ont subi une seconde «opération chirurgicale» afin de pouvoir survivre mais ont entrainé dans leur sillage un important lot de surcoûts qui ont impacté négativement ces projets.
 
 

9. Mauvaise budgétisation du projet

Ce risque apparait dès lors que la technologie utilisée à l’échelle requise pour le projet n’est pas conforme aux spécifications du cahier des charges ou bien encore lorsque la technologie utilisée s’avère prématurément obsolète et inadaptée. Dans les deux cas, la résultante constatée contrarie la rentabilité prévisionnelle du projet. On veillera en conséquence à ce que la technologie utilisée soit déjà éprouvée et qu’elle constitue le nec plus ultra dans le cadre des applications imposées par le cahier des charges du projet. Toute variation de prix préétabli entraine une variation de budget.
 

10. Insuffisance d'indices pertinents

L’ensemble des acteurs majeurs des projets ont qualifié ce risque comme étant un des facteurs qui induit en erreur le plus souvent les experts. C’est paradoxal que le continent africain, depuis plus de 40 ans d’engagement sans faille dans des projets et programmes d’envergure, ne dispose pas suffisamment d’indices et de bases de données pertinentes et consolidées pouvant conforter les experts et chercheurs dans leurs modélisations et prévisions.
 
Dans un contexte de forte demande en infrastructures pour soutenir le développement d’une économie émergente, cela peut être un handicap majeur. C’est dans ce sens qu’une politique sous régionale harmonisée en matière de collecte de données statistiques incluant les projets et programmes en cours doit être privilégiée en faisant de telle sorte que les bailleurs qui s’activent dans ce domaine ainsi que les autres parties prenantes y soient associés en apportant leurs significatives contributions.
 
 
 
Top dix des risques de projets en termes de degré de sévérité
 
La gestion des risques  de projet est encore à ses débuts en Afrique; c’est ainsi que la mise en œuvre de solides systèmes de gestion des risques pouvant immuniser certains projets doit d’abord être un processus continu qui englobe les phases de planification, de réalisation et d’exploitation des infrastructures. Elle fait appel à une expertise pointue basée sur des  modélisations pratiques et des applications scientifiquement éprouvées.
De par le nombre conséquent de grands projets entrepris en Afrique pour soutenir l’émergence des économies, le management de projet devient une discipline capitale. Afin de réduire considérablement le taux élevé d’échecs des projets et leur assurer une pérennisation, les Etats africains pourraient s’orienter vers la mise en place de solides et pertinents systèmes de gestion des risques en vue de garantir les résultats escomptés. 
Aujourd’hui le constat est fait, les projets d'infrastructures deviennent une priorité pour tous les Etats du continent. Par contre leur conception, leur exécution et leur exploitation peuvent être complexes et impliquer un grand nombre d’intervenants aussi bien sur le plan national qu’international.
 
La problématique de la gestion des risques associés aux grands projets constitue aujourd’hui un défi majeur aussi bien pour les bailleurs de fonds que pour les gouvernements. Savoir identifier ces facteurs potentiels de risques dés les phases d’études de faisabilité et de conception des projets afin de mieux les maîtriser très tôt et pendant tout le cycle des projets, peut en constituer un facteur de succès. Cette démarche pouvant être perçue sous l’angle de gestion rigoureuse de risques de projet est un processus permettant de circonscrire et d’atténuer leurs impacts probables et au-delà représente une solide garantie de rendements escomptés.
 
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Ph.D., Doctorant Papa Momar Fatime AW, en Sociologie de Grands Projets, CASR 3PM ACADEMY®
Pr. Hamdouraby SY, Ph.D., Professor of Advanced Risk Management, CASR 3PM ACADEMY®
CASR 3PM ACADEMY®_ RISK _INSTITUTE® N°08_RI8_JUIN_2018/ www.casr3pm.sn